今日热讯:「人有人的用处」:人力成本视角下的星巴克与瑞幸

“我们的伙伴知道什么是真诚,什么是虚伪。”星巴克创始人霍华德·舒尔茨在《将心注入》书中这样写道。伙伴,就是星巴克的员工。


(资料图片仅供参考)

“明亮公司”统计发现,在过去的5年之中,星巴克对于伙伴的“投入”呈上升趋势,员工工资福利的成本在最新一个财季已经占净收入超1/4,2018年这数字刚刚超过1/5;而瑞幸的这一数字在2022年报中的数据比1/10略多。

不久前,星巴克(SBUX.US)和瑞幸咖啡(LKNCY.US)公布了最新一个财季的财务数据,星巴克员FY23Q1工福利和工资占营收比重依然在25%之上,和2022财年末相比略微降低,但同比FY22Q1的员工福利和工资成本已下降8.96%;瑞幸没有在季报中具体给出关于员工成本的数据。

从长期的供给来看,招聘、管理和团结员工一直是餐饮品牌构建长期竞争力的关键,但对于年轻的一线员工,如何构建“意义”或许对于咖啡品牌也应纳入长期考量。

成本结构:星巴克营收的1/4花在了员工上,瑞幸约1/10

实际上,“明亮公司”发现,近几个财年,星巴克员工工资和福利的成本增速一直高于营业收入的增速。2018年-2022年,员工薪资和福利(Wagesandbenefits)在星巴克净收入(NetRevenue)的比例一直在增高:2018-2022年这一比例分别为:21.52%、22.41%、26.07%、24.05%、25.29%。而截至23Q2,员工薪资和福利占比为25.18%,较财年数据略有降低。

把时间拉长到10年来看星巴克的成本结构变化,在2019财年调整成本类目(此前星巴克将门店租金计算在销售成本之中)之前,星巴克的门店运营成本几乎保持在一个稳定的区间——通常是在30%左右。但在近5个财年(2018-2022)的10-k,星巴克不止一次提到人力成本上涨给其带来的压力。

换言之,疫情出现以来,星巴克营收中有1/4的成本花在了员工上。

相比之下瑞幸2022年,员工的工资(Payroll)占营收的比重,只有11.93%,且这一比例在过去几个年度中不断降低,2019年-2021年,员工工资占比分别为30.2%、22.76%和14.4%。

瑞幸员工成本在营收中的比例不断降低,一方面反映出瑞幸门店出杯和单店营收的增长,另一方面也体现出其数字化平台的前期固定投入正在不断被“摊平”,边际成本不断降低。

通常数字化和研发团队的投入会反映在G&;A费用(一般与行政费用)中,瑞幸23Q1的数据显示G&;A费用占公司营收比例在持续下降、已经降至8.13%,而2019-2022年这一比例分别为35.45%、24.43%、15.94%、10.98%。而星巴克则在过去3个财年保持稳定,在6%-7%之间,FY23Q2,这一比例为6.89%,低于瑞幸。

不过,从全球视角来看,星巴克面临的员工问题更为复杂。在过去的两年时间内,星巴克员工主动要求成立工会的比例正在增加,原因包括劳工福利、工作环境等多种原因。尤其是在北美——2022财年披露的员工占全球员工总数比例为64%,其中95%以上都是在门店的员工——疫情影响与通货膨胀的冲击让普通人的生存压力陡增,这一定程度上也激化了基层员工和公司之间的矛盾。

“明亮公司”在过去三年的财报中发现,星巴克一直在提的几个关键词:增加客户体验、投资员工、数字化转型等等,特别是在2021年,关于员工福利和数字化在财报中提及的次数增多,这背后是员工们的主动争取,寻求建立工会、罢工等等。

但这一问题基本上在国内市场不存在,除了在小红书等社交媒体上看到类似“工资低”的“抱怨”之外,暂时并无系统性员工成本提升的趋势。更大的挑战来自于咖啡品牌给出更高薪水来吸引咖啡师,比如“明亮公司”此前就提及,星巴克的一名咖啡师在上海月薪约为4000-5000元人民币,但Manner等新品牌能给出7000-8000元的月薪。

员工成本占比高,门店的租金却基本保持稳定,这或许也证明了公司在咖啡门店的“店型”上没有太大变化。

物业成本(OccupancyCost)方面,星巴克最新季报显示占营收比例7.9%,2018-2022年分别为9.10%、9.10%、10.2%、8.8%。瑞幸则一直呈下降趋势,2019-2022年分别为17.38%、16.00%、8.51%、6.77%,可见,瑞幸租金的效率也在不断提升。

如果按照具体的比例来看,星巴克1元房租大概对应3.19元的工资,但瑞幸1元房租大概只对应1.76元的工资。

这种差别在G&;A比率上反了过来:瑞幸大概1元房租对应1.62元的G&;A,而星巴克是0.76——由于G&;A中有相当比例的研发(人员)费用,这或许可以被理解为,星巴克的门店的“数字化含量”不及瑞幸,这可能也是星巴克在财报电话会议中反复强调“数字化”的一个原因。

咖啡品牌的一线员工应是“更像人”还是“更像机器”?至少从目前的数字来看,星巴克的模式更像是机器服务于员工,而瑞幸是员工服务于机器(系统)。如果站在供给的视角来看,未来的咖啡师更希望为人还是问机器打工?

但需要先看看,谁的效率更高?

员工效率:星巴克一个员工创造约50万营收,瑞幸大概40万

“明亮公司”统计,瑞幸全球员工数去年底为33604名,星巴克约为40.2万名,其中包括兼职员工。

如果以同期的店数来看,两家公司在门店员工数上的配置也有着非常大的差异,星巴克1家门店对应11.26名员工,而瑞幸1家门店仅对应4.09名员工,星巴克单店员工数这样看是瑞幸的3倍。

此前,国内柠檬茶品牌“柠季”创始合伙人汪洁对“明亮公司”称,“柠季门店面积以20-30平米的小店居多,往往3-4个人就可以运转,业务主要是外带和外卖”,这一数字和瑞幸一家门店对应的员工数量接近。

店效(财年末营收/门店数量)方面,瑞幸单店2022(财)年末对应的营收(不考虑店开业时间和零售门店营收占比)为161.8万美元,而星巴克为90.3万美元(约合594万元)、约为瑞幸对应值的3.7倍——这比单店员工数量的差异(3倍)要大,或许可以粗略理解为,现阶段从全球公司来看,瑞幸用同样的员工数量,可能无法创造出与星巴克同样的营业收入。况且,同样的员工可能意味着3倍于星巴克的门店数量。

从人效的角度来看,瑞幸的财年末“收入人效”(营收/员工数)低于星巴克,2022年末数字,瑞幸1名员工产生39.6万元收入,星巴克22财年末的数字约为8.02万美元,约合人民币53万元。但瑞幸2019年-2022年在收入人效上的增速远高于星巴克,后者在同阶段基本保持稳定。

目前来看,这种差异来自多个方面,包括美国市场和中国市场员工成本的差异、门店员工数量、客单价和定位、公司所处发展阶段等等。

但更大的区别在于,星巴克的人效,建立在其目前体量之下较高的产品定价(1杯星巴克价格几乎是瑞幸两倍),最新季度财报显示,星巴克的毛利率为67.81%,而瑞幸的毛利率为60.5%。

瑞幸如果考虑要带来更多利润,需要提高毛利率,或者在同成本下,提高单位员工的产出,但每个人的工作“产能”是有“天花板”,如果想要在不占用单位员工产出的情况下提高营收(人效/店效)且不提高咖啡产品的定价,将咖啡和自制包装产品零售结合是可能的解决方案,瑞幸看起来更像是一个DTC品牌。

从估值的角度来看,目前资本市场给到星巴克、沃尔玛和Costco的PE倍数差别不大,均在30-40倍左右,但是瑞幸的PE在70倍以上,这可能来自于对其增速的期待。

总结来看,星巴克接近餐饮、注重服务和体验,瑞幸则更接近零售,而在这两种商业形态中,“人”价值并不相同。

不过,从“体验”的角度来看,星巴克在近几年不断提倡的“提升门店体验”,至少通过对员工的投入(在报告里他们用投资一次),是与其对应的。

瑞幸2022年员工数比2021年增加了约25%,低于营收增速。

一种解释是,瑞幸的效率模型来自于其强大的数字化平台和运营能力,能够支撑单一门店人效和营收的增长。还有一种解释就是,瑞幸实际上的增长是通过开更多门店实现,尽管在2023Q1财务数据显示,中特别提及了同店增长的情况,但快速扩张门店对于其增速功不可没。

不过,相比于“产业链垂直整合”,在全球化扩张的星巴克,其人力成本这一点却并非其能掌控,对比制造业,人力成本的降低通常把制造挪到一个人力成本更低的国家。

可是,这对于餐饮或服务业来说并不适用,消费和生产(制作咖啡)几乎是同时发生的,而且员工工资的保准,基本是围绕当地的法律法规(比如最低工资标准)在执行,但法律法规又很大程度上受到当地政治和社会环境的影响。

换言之,在一个宏观通胀压力加大的背景下,无论是人还是企业,很难独善其身。不只是星巴克,对于任何连锁餐饮企业来说这都是需要考虑的问题。而人是其中最重要的一环。

控制论的奠基人之一诺伯特·维纳在他的著作《人有人的用处中》之中,对信息和人之间的关系做了描述,但超越信息和人,作者写到:“当个体人被用作基本成员来编织成一个社会时,如果他们不能恰如其分地作为负着责任的人,而只是作为齿轮、杠杆和连杆的话,那即使他们的原料是血是肉,实际上和金属并无什么区别。”

1952年,这本书出版时,西方世界正在一片萧条中等待重建。

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