在追觅科技智能工厂内，追觅创始人俞浩正摆弄着一块乒乓球大小的高速马达。马达很轻，不过180克重，与其中蕴藏的澎湃动力相比，它的体积与质量小的有些不可思议。

“这颗马达的转速能达到12万转/分钟，相当于一秒钟转将近2200圈，转速接近音速，而我正把‘音速’握在手心里。”

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马达是机器的“心脏”，通过高速旋转为机器提供动能。大到一架飞机，小到一台剃须刀，都要靠马达来“卷”动。长期以来，英国国宝级公司戴森的核心技术之一，正是高速马达，马达转速极限的“定义权”，一度掌握在戴森手里。

而现在，这个极限被追觅重新定义。

俞浩是一个带有极客基因的创业者，在他眼里，追觅是一家“把‘用科技探索极限’写进基因里”的公司。

“我们是全球首家高速马达转速突破18万转/分钟的企业，在这个领域甚至甩开了戴森一条街”，谈到自家的成就，俞浩不掩兴奋，“把高速马达做到世界顶尖，造出的机器产品才是世界顶尖”。

围绕着高速马达，追觅研发出了吸尘器、扫地机器人、洗地机、高速吹风机四大智能清洁产品。产品除了在中国本土卖得好，还“卷”到了美、德、法等100多个国家和地区，2021年销售额超过40亿元，去年年营收规模同比增长60%。

追觅的马达技术脱胎于飞机。2009年秋，还在清华读研一的俞浩，为了实现自己的飞机梦，找来了一众清华的极客发烧友们，成立了一个叫“天空工场”的科研组织。

极客精神的一个特点就是“卷”。在“清华映像”的介绍中，这个组织的成员经常“通宵研发测试”，会“因课程作业截止日期和项目任务冲突而更加努力地工作”，他们能为波音公司设计飞机构型，还自研了机器视觉与无人驾驶技术。

2014年，“天空工场”设计的四旋翼飞行器在200米高空航拍清华

“做着做着，我就冒出一个想法——我们在飞机里用到的马达技术，能不能用到别的地方去？”2015年时，造飞机的俞浩忽然意识到，推动尖端技术大众化本身就能为诸多行业带来好处，“互联网、汽车行业都是这么发展起来的”。

极客精神的另一个特点是说干就干。想法萌生后，俞浩很快就从天空工场中叫来了一支团队，“我对大家说，我们要做一家像戴森一样的科技公司”，同学们一拍即合，就这样，这支原先励志造飞机的极客团队，组成了追觅科技。

“天空工场有两层意义，一层是组织一群喜欢飞机的人一起造飞机，另一层则是不设限，天空是无垠的，科技要用来探索无限的未来”，在俞浩眼里，造飞机和造扫地机没有多大区别，“都是用尖端科技来让每一个家庭更幸福一些。”

极客中的老前辈——贝尔，曾用电信号让人类的讯息远播万里；爱迪生，则用一根钨丝点亮了万家灯火。而现在，俞浩率领团队从清华实验室走向商业战场，希望能让尖端科技走进每一个家庭。这群极客，曾经卷向过天空，现在正卷向灰尘，而不变的，是卷向未来的心。

1.学习极客们是如何倒下的

历代科技革命中都不乏极客们的身影，他们都是看见了未来的人，坚定行走在技术与商业的交集中。

但看见未来未必能活到未来，失败者跌出了技术与商业的重合线，死在了黎明前。在科技的历史进程中，攻克关键技术只是第一步，如何在保证技术领先的同时，让技术落地，并获得商业上的成功，才是难点。

飞机行业中，无数极客前辈因种种原因倒在了黎明前。造飞机的俞浩想要做成一家像戴森一样的公司，在学习极客们的成功经验之前，先学会了前辈们是如何倒下的。

在航空领域的失败案例中，莱特兄弟是最知名的。1915年，造出了世界上第一架飞机的莱特兄弟以150万美元的低价卖掉了公司，公司售价大约只与1907年时福特公司的资产总值相当。

莱特兄弟的名字在今天已经是妇孺皆知。1903年12月7日，莱特兄弟制造的飞机成功试飞，在空中停留了59秒，飞机由此诞生。1908年2月，莱特兄弟的飞机制造方案拿到了美国战争部的标的，获得了价值2.5万美元的订单，标志着政府力量开始支持飞行事业。

在科技发明上，莱特兄弟无疑是成功的，但在保持技术领先性与让技术落地上，莱特兄弟是失败的。所以，世界的第一架飞机属于莱特，但飞机的第一款量产机型却并不归属于莱特。

导致莱特兄弟失败的第一个根节，在于对技术进步的不敏锐，他们将太多的时间用在了专利保护而非新专利技术研发上。

在1909年，莱特兄弟同时发难于几乎所有的飞机制造商，指控那些利用不平衡升力造飞机的同行，称他们侵犯了自己的专利权。专利之战耗时弥久，足足打了5年，消耗了莱特兄弟太多的精力。到1911年，莱特公司的飞机产品已经落后于同行。

比如在飞机款式上，另一位航空业先驱格伦·柯蒂斯自1908年至1917年共研发了8款飞机，每款飞机的技术特征都有较大差异。而莱特公司自1908年之后仅研发了四款飞机，且在量产上都存在问题。

比如飞机的关键技术瓶颈，驾驶控制系统的简化问题，莱特公司就始终未能攻克。早期飞机驾控系统十分复杂，需要操纵多个控制杆才能让飞机跑起来，驾驶难度大，当时的飞行员时常因此吐槽“莱特家飞机最难开”。

而柯蒂斯则设计出了操纵杆和脚踏板组合的控制系统，也就是现代飞机驾控系统的前身，极大降低了飞行的技术门槛，使得飞机具备了普及的可能。

在关键技术上的势弱让莱特兄弟走向衰落，俞浩的团队是造飞机出身，对莱特兄弟的故事再熟悉不过。

所以在追觅创办的时候，俞浩及其团队把所有精力都放在了机器制造的核心技术——马达的研发上。“我们决定先不做整机，花2年时间研发高速马达。”

马达是机器的动力核心，俞浩表示，“马达的转速，决定的是吸尘器等‘机器人’的吸力，这影响的是地面是否打扫得干净，而马达的效能影响的则是机器的续航，效能高，续航久，这两件事都与高速马达息息相关”。

2017年，追觅的高速马达效能达到了58%，超过了戴森；2019年，其成为全球第？家拥有18万转/分钟高速马达生产能力的企业。“在转速上，我们已经量产18万转，储备20万转，甩开戴森一条街。”

高速马达中的动叶轮

因为注重技术研发，追觅目前技术人员占总员工比重超过70%，每年研发费占比超过10%，“比同行高很多”，截止3月初，追觅科技全球累计申请专利达3431件，其中发明专利申请多达1311件。

在看到莱特兄弟的遗憾之后，俞浩表示，“追觅的护城河不只是技术本身，更在于技术的研发迭代速度”。

2.抵达极客们所期待的黎明

导致莱特兄弟失败的第二个根节，在于技术不落地，飞机制造成本过高。

1908年，美国战争部向莱特兄弟支付了2.5万美元巨款，仅仅用来购买一架翘曲翼飞机，且飞机性能简陋，仅够承载1人。而当时一辆福特ModelT型汽车的价格约为850美元。反观柯蒂斯在一年后卖出的第一台商用飞机，售价仅为5千美元。

莱特兄弟的飞机比柯蒂斯贵了五倍，二者的核心差距在于生产与供应链管理模式。

莱特兄弟的飞机主材为木材，加工方式依赖手工打磨，零部件尺寸标准较多，难以形成福特式的流水线生产模式，也没有培育好供应链。而柯蒂斯则不同，从1909年开始，他就坚持推动飞机零部件的标准化、机身的模块化与生产的流水线化。

1914年，柯蒂斯与福特公司合作，学习福特模式，采用钢铁和铝合金等金属材料来构建飞机主体，并与零部件供应商、发动机供应商紧密合作，从而确保了飞机各个部件的生产质量和供应效率，大幅提升了飞机量产能力。

用类手工作坊模式对抗现代工业模式，莱特兄弟不敌柯蒂斯几乎是历史必然。

丧失技术领先性与生产、供应链管理模式导致的技术不落地，最终引发了莱特兄弟在商业上的失败，反过来，则成就了柯蒂斯。

1917年，美国参加一战，战争部对军用战机的需求如井喷式增长，柯蒂斯最经典的飞机——珍妮号，在一战期间生产了7000多架，柯蒂斯因此一跃成为全球第一的飞机制造商。

俞浩对此颇有所感，在他看来，追觅不仅要有世界领先的马达技术，更要有全球一流的马达生产线。“首先就是供应链培育，我们在做10万转马达时，零部件只能买日本的，到12.5万转的时候，我们则培养了国内的二供，教他们怎么做零部件，所以在12.5万转的时候，我们和日本的研发与生产基本同步。”

转折发生在15万转马达上。当时全球最高转速的马达也只有12.5万转，想突破前人极限，追觅只能带着供应商一起从0开始做。彼时，还有一批日本企业和追觅共同竞逐这一目标。俞浩有些骄傲，“最后，日本没做下来，我们带着中国的供应商做下来了。”

中国与日本的供应关系由此颠倒。俞浩继续道：“等到2020年时，马达迭代到了15万转，日本企业就开始反过来寻找中国供应商了。”这种转折背后还是极客精神，极致的生产，极致的“卷”。“因为中国供应链反应速度更快，日本厂商需要3个月工时才能解决的问题，中国厂商3周就解决了。”

此前，中国在高速马达技术上始终与国际一流水平存在较大差距。早在2010年时，日本NSK公司的高速马达转速就突破了10万转/分钟，而同时期中国自研自产的马达转速只能做到2万转/分钟，二者产生的吸力差距能相差25倍。

而在追觅的突破下，中国不仅实现了高速数字马达的自研自产，还完成了本土高速马达供应链的升级。如今，许多小工厂生产的白牌家电产品也基本搭载上了中国制造的十数万转高速马达。

及至今日，追觅已组建起了自己的高速马达生产线，逐步实现了黑灯无人自动化工厂的生产能力，是国内少数拥有自研自产高速数字马达能力的科技公司。俞浩介绍：“我们第一代产线，一条线还要配28个人，到了第二代只需要18个人，第三代8个人，现在的第四代，基本不用人了。”

追觅的黑灯无人自动化工厂正在工作

在技术落地能力上“卷”到了极致，产品竞争力自然有提升，追觅的产品已经能够与戴森直接竞争，这也为追觅进军全球市场打下了基础。

踩在技术与商业的重合线，极客柯蒂斯最终来到了他的黎明时刻，而伴随着柯蒂斯的成功，世界飞机制造业迈入了黄金时代。借助飞机，万里之遥不过半日光阴，经济全球化的步伐也因此大大加快，人类均受益于此。

在柯蒂斯逝世的八十年后，自幼爱好飞机制造的俞浩参与了波音集团的飞机构型设计工作与国产C919飞机的研发工作。他开始想象，“用于飞机上的那些尖端科技，能不能走进家庭？飞行是件大事，用科技解决家庭清洁问题，把人解放出来，同样该是件大事”。

另一方面，俞浩还提醒自己不要只关注技术。亲身参与飞机研发后，回顾飞行界“极客前辈”们的兴亡史，俞浩感慨：“商业了不起的事情是它通过有没有消费者买单来判断你做的事情有没有价值。”

技术不领先会失败，技术领先却无法落地会失败，落地了消费者不买单依旧是失败，唯有打造出国际一流的技术与产品使用体验，赢得消费者的认可，极客们才有可能抓住那一缕微妙的“成功之光”，抵达黎明。

俞浩因此为自己的公司定下一个原则：“我成立追觅的时候，就希望我做的东西能让消费者真正认可，而不是沉溺在自己的技术‘自嗨’里。”

所以，为了让科技走进家庭，他为自己的公司制定了五步战略，即第一，突破核心技术，第二，做面向未来的可落地产品，第三，保持技术与品质领先性，第四，建立面向全球的销售渠道，第五，让消费者认同追觅品牌。

围绕这五步战略，追觅以高速数字马达为机器的“心脏”，又研发了自动导航、语义识别等智能算法，以之为机器的“大脑”。

俞浩希望自己也能踩在技术与商业的重合线上，如同柯蒂斯开启了飞机的黄金时代一样，他希望追觅能开启智能清洁机器人的黄金时代。

伴随着解放人类的初心，极客们卷向了天空，也卷向了灰尘，而存活者，将真正用科技改变世界，从而抵达极客们所共同期待的那个黎明。

3.机器人的人类解放计划

作家许知远曾问过俞浩一个问题：“以前想造飞机，现在想去扫地，你不觉得自己离开了当初的志向吗？”

俞浩的回答是：“我觉得并没有。清洁是每个家庭都要做的事，甚至是很多家庭吵架的来源，比如谁去拖地，谁去洗碗等等。用造飞机的技术去扫地，就是希望用尖端科技来造福每一个小家庭。所以这看似是一件小事，其实是生活中的大事。”

以中国和美国为例，家务劳动是消耗成年人，尤其是成年女性业余时间的主要事项。

根据2019年美国劳工统计局的报告，每个美国成年人平均每天会在扫地、清洁等家务上花费1.7小时，其中存在性别差异，女性的家务劳动时间更长，平均时长为2.6小时。在中国，家务劳动所消耗的精力还会更多。根据2017年中国社会科学院公布的数据，中国女性每天要花费3个小时来处理家务。

而不论是中国还是美国，女性的家务劳动用时占总业余时间的比重均超过50%。

一般来说，能解放人的，一个是社会文化与制度的进步，一个则是科技发展。

牛津大学学者JeremyGreenwood等人曾在2005年时发表《解放的引擎》一文。该文指出，自20世纪50年代以来，洗碗机、吸尘机等家用电器的普及，直接导致美国家庭的家务劳动时间减少约25%至30%。

用机器来代替人劳作，在提高社会劳动生产率的同时解放人类，提升人们的生活幸福指数，是一切技术进步的根本动力。以此为动力，追觅设计的洗地机、扫地机器人等产品可以一次性解决扫地、拖地、地面消毒等大量与地面清洁有关的工作。

俞浩表示：“追觅的最终形态是成为‘广义机器人’公司，这种机器人是分布式的，家里的音响是它的嘴，摄像头是它的眼，扫地机、刷碗机、吹风机等共同组成它的手脚。它们之间能自动协同，扫地机除了扫地，是不是能与宠物交互？是不是能在门口为家庭安全警戒？我希望分布式机器人能全面地管好一个家。”

俞浩想解决的不仅是家庭清洁问题，他回忆自己的初衷，“此前曾看到有工厂工人跳楼的事件，引发了大量社会关注，当时我们反思工人崩溃的原因，发现是因为工人陷入到日复一日的重复劳动中，看不到未来”。

俞浩觉得这种社会现象非常的怪诞。“我们做机器人的研发团队非常希望把机器人变成人，但在工厂里，工厂却希望人们变成机器。”俞浩希望改变。“我们为什么不能让机器去做机器该做的事情，从而让人去做人该做的事情？”

秉持着这样的思考，在智能清洁产品之外，俞浩和他的追觅还成立了创新研究院，布局四足机器人、人形机器人、机械臂等更高端的机器人产品，并希望将机器人品类从智能清洁领域拓展到农业、工业中去。

“非洲到21世纪中叶预计会有30多亿人口，世界还没找到养活这些人的方法，我觉得伟大的企业一定要去解决最难的社会问题，所以我们用追觅的农业机器人产品，到非洲做无人农业”，俞浩的“广义机器人”布局广泛，核心逻辑是抓住马达这个“心脏”，和智能算法这个“大脑”，让机器人赋能各业，解决各式问题，也就是在不同应用场景享受技术的复利。

“总归就是将人类从‘危险、重复、无聊的工作’中解脱出来”，俞浩表示，这种信仰已经成为追觅工程师的文化底色，也是极客精神的一部分。

未来可以畅想，但在当下，支撑企业前行的还得是真金白银，是实际的营收。在追觅的公司财务报表中，扫地机、洗地机、吸尘器、吹风机四款智能清洁机器产品，依旧是追觅公司的收入大头。

智能清洁市场无疑是朝阳产业。据贝哲斯咨询的报告，全球和中国清洁机器人市场规模在2022年分别达到268.5亿元与91.96亿元，且市场还在进一步扩展。比如洗地机这一新生品类，2019年时，其市场渗透率仅有0.4%，2022年时，渗透率则达到了31%，销售额在四年内从零迅速突破至近百亿。

尽管目前，智能清洁行业的整体渗透率依旧较低。比如在中国，智能清洁行业渗透率不到20%，扫地机器人的普及率只有10%，社会对智能清洁机器人的接纳程度还需要进一步提升。

但是俞浩对此很有信心。“扫地机器人可以对标洗衣机市场规模，目前还有10倍空间可挖掘，关键是如何进一步降低成本，让更多人用得起清洁机器人。”

就当下而言，市场渗透率低意味着蛋糕总量较小，但竞争者却依旧蜂拥而至。

据奥维云网统计，2020年至2022年三年间，洗地机品牌数量从15个迅速扩容到160个，而在智能清洁行业中，目前已存在的玩家就包括戴森、iRobot等国外巨头，美的、方太等传统家电品牌，以及追觅、石头等专注清洁行业的新秀。

追觅要在有限的市场里，直面激烈的竞争，好在他们的表现还不错。在过去三年，追觅的整体业绩增长10倍，从区域上看，2022年，追觅海外市场营收同比增长60%，中国区业务同比增长600%，整体业绩增长60%。

在科技进步的进程中，如果注定要有一批“极客”倒在黎明前，俞浩相信自己“会是走到最后的那一个。”

4.卷向天空，卷向灰尘，卷向世界

追觅的发展速度是爆炸的，许知远曾问俞浩，“这么快的膨胀速度，你会害怕企业失控吗？”

俞浩给出的回答是，“我们在最开始制定追觅发展计划时，希望追觅在未来十年做到2000亿，坦白说，定这个目标的时候确实有点不知天高地厚，但我们就是想做一个大的事情。”

之所以把目标定在2000亿，是因为“世界五百强的门槛是1700亿元，我们要做就做到最强”，目标巨大，但俞浩为它做了细致的拆解，“数字背后是一些实际能力在支撑”。

在俞浩的理解中，一个伟大的企业必须具备五点能力，其一是连续创业能力，“企业要有第二增长曲线，所以我们把马达做到极致，还要做智能算法，除了清洁机器人，还要做农业”；第二是掌握核心技术，量产一代，储备一代；第三是做全球最好的供应链；第四是建立全球的销售管路；第五则是了解年轻人的需求，会和年轻人沟通。

“在和年轻人的沟通过程中，既要理解年轻人想要什么，也要向他们展示好我们的产品功能，最重要的是告诉消费者我们为什么要这样设计，我们通过这样的产品想传达什么生活理念”，俞浩表示，这是他做品牌的初心。

俞浩认为，“当我们把五个能力都掌握了，中国品牌走向全球是个一定会发生的事情。”如今，追觅的智能清洁产品已售往美、德、法、韩等100余个国家和地区，农业机器人布局非洲。

在俞浩的战略判断里，未来，追觅的机会是世界的。

“在过去的三、四十年时间里，中国的绝大部分企业家都受益于中美接轨，即产品接轨、技术接轨、市场接轨，我们在向美国先进企业学习。”然而俞浩认为，时代变了。“过去可能是美国研发加中国制造，而未来世界的格局一定是全球资源、中国研发、本土制造、世界消费。”

“上一代企业家的使命是引入国外技术与产品，弥补国内空白，而我这代企业家的使命，则是为世界创造独一无二的中国产品。”俞浩出生于1987年，成长在全球化的时代。“所以用世界最先进的技术服务世界，是我们这代人的事情。”

为此，追觅汇聚了世界范围内一流的工程师，从清华、上海交大、南洋理工到釜山大学，追觅的2000多位年轻一代的工程师，正以极客精神为文化核心，将追觅技术“卷”向世界。

追觅目前海外布局最多的欧美市场只是第一步。“欧洲市场的标准最严，欧洲打下来，我们才能真正服务全球”，俞浩的策略是拿下产品质量的高地，而后俯冲核心市场，“亚太地区未来会成为全球最大的消费市场，在深耕亚太国家时，中国一开始就要站在第一梯队。”

极客俞浩的心中始终有一副蓝图，他相信，未来一定会实现——中国成为世界研发中心，全世界的资源和人才聚集在中国，并在全球进行制造和消费。他认为亚太会成为全球的消费核心，欧洲和美国继续享受过去的一些红利，但不再是一枝独秀。

最终，俞浩对自己的要求是“死后可以跟福特、爱迪生一起在天堂散步”，这些人是他的偶像。“我觉得不管是美国也好，欧洲也好，中国也好，总有一些人，提前为大众想了一些事，做了一些事，他们推动了社会的进步，并因此在某种意义上载入了人类文明的史册，我对此充满向往。”

就像历史上的无数极客一样，带着用科技改变世界的信仰，总有人在“卷”，他们卷上了天空，卷入了海洋，如今正卷向灰尘，也卷向世界。

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